如何向懷疑的董事會提出人工智能預算
一個持懷疑態度的董事會正在履行其職責。大多數董事都經歷過至少一次科技演示，承諾帶來變革，但交付的卻是微不足道的成果。當你要求人工智能預算時，他們會再次聽到類似的演說。你獲得資金的方法是提出看似與人工智能無關的要求。
要求決策而非信仰
弱的人工智能演示請求董事會相信某事：人工智能將重塑行業、競爭對手領先、等待危險等。董事會無法就信仰進行投票，也不應嘗試。相反，請他們批准一個有界限的決策。"我們要求 12 萬歐元的預算，在六個月內測試自動化初審是否能將合約審核時間從九天縮短到四天。如果達不到目標，我們就停止這項計畫。"
這句話包含成本、時間框架、可衡量的結果以及退出策略。董事會可以批准它，而無需任何人在場成為熱情的支持者。
從董事會已知道的問題開始
選擇一個已經出現在董事會資料包中的問題。可能是緩慢的報價回覆時間、支援 backlog、月結需要十二天，或是一次合規性審查佔用高級人員的時間。董事會已經知道這些問題的成本，因為他們已經對此討論了數個月。這為你提供了一個無人爭辯的基線，並讓他們在結果到來時能立即識別。
不要先引進科技。"我們想要部署一個語言模型" 會引發關於該模型的問題。"我們希望將處理事件報告的時間減半" 則會引發對事件報告的討論，這正是你希望討論的焦點。
也將負面因素量化
董事們更信任一份提案，其中明確列出了自己的風險，因此說明可能出錯以及你如何處理。輸出可能只正確 80% 的時間，所以一個人會審查每個項目，確保它們在離開大樓前符合標準。員工可能不會使用工具，因此採用率成為衡量標準。數據可能比預期更混亂，因此需要幾週的時間進行檢查，確保一切正常後再開始建設。
展示完整的成本。軟體授權通常是最小的部分。大部分資金用於將工具連接到現有系統、準備資料、審查和培訓員工時間，以及持續監控。如果你的預算只顯示軟體價格，某人會注意到，然後董事會可能會對你提供的所有其他資訊產生懷疑。
以階段方式結構化資金
董事會不喜歡對不確定結果做出大型開放式承諾，因此不要要求這樣做。將請求分解成多個階段，並在每個階段達到指定門檻後才釋放該階段的資金。
- 探索階段 (4-6 週)： 確認資料存在、測量當前流程的表現，並用數字定義成功標準。
- 試行階段 (8-12 週)： 在現有流程旁邊使用系統處理真實工作，並與現有流程進行比較。
- 部署階段： 如果試行達到目標，才將系統擴展到更廣泛的運營，預算則基於試行實際成本。
這將一個大賭注分解成多個你可以逆轉的小步驟。它也讓董事會每一步都有控制權，這往往是持懷疑態度的董事真正想要的。
在開始前定義 "成功" 的標準
在會議中同意成功措施，而非在試行之後。候選人包括每周節省的工作小時、與當前流程相比的錯誤率、處理時間和客戶投訴等。選擇兩到三個，寫下並設定繼續的門檻。這樣就不會有人改變目標，包括你自己。
包含停止條件，例如："如果準確度在八週內低於 90%，我們將停止並報告所學到的經驗"。明確失敗的方式使批准更容易，因為它顯示你是在測試一個想法，而非捍衛一個想法。
避免引起警報的詞語
有些詞語會立即讓人失去興趣："革命化"、"轉型"、"遊戲改變者"，以及任何聲稱人工智能將取代整個部門的說法。跳過供應商報告中的高調數據，因為董事會知道誰支付了這些費用。使用自己的數據，即使是微不足道的數據。一個基於你自己數據的 15% 增益，針對董事會關心的流程，比借來的 40% 承諾更具說服力。
指定一名負責人。讓一位執行官負責結果，並要求試行團隊向他/她匯報。這回答了董事會經常問的問題：如果出錯怎麼辦？
回報成功或失敗
你的第一筆人工智能預算實際上是在申請第二筆。在每個階段，根據你承諾的措施進行報告，包括讓人失望的數據。如果董事會看到一個清晰地停止試行並提供原因的項目，他們將更快地資助你的下一次提案。
如果你需要幫助進行基礎工作（測量基線、計算成本、設計試行），這就是 Hercules A 為客戶承擔的重任。無論如何，方法相同：要求一個小而可衡量的決策，讓結果為更大的預算案說話。