Как попросить скептический совет выделить бюджет на ИИ, не обещая магии.
Практичный способ запроса бюджета на ИИ у совета директоров: связать его с известными затратами, выделять средства поэтапно, согласовать меры заранее и определить четкий выход.
Запрос средств на искусственный интеллект: как убедить скептическое руководство
Скептическое совет директоров выполняет свою работу. Большинство руководителей уже слышали презентации технологий, обещающих революцию, но в итоге приносящих лишь новые позиции в бюджете. Когда вы просите выделить средства на ИИ, они снова услышат похожую презентацию. Получить деньги можно, если сформулировать запрос не так, как кажется на первый взгляд.
Запросите принятие решения, а не веру
Слабые презентации ИИ просят совет директоров поверить в то, что ИИ преобразует отрасль, что конкуренты опережают вас, или что ожидание опасно. Совет не может голосовать за веру, и он даже не должен пытаться это делать. Попросите их одобрить ограниченное решение: "Мы просим выделить 120 000 евро на шесть месяцев для тестирования того, сокращает ли автоматизированный первый обзор контрактов время обработки с девяти до четырех дней. Если нет, мы прекращаем проект."
В этом предложении есть стоимость, временные рамки, измеримые результаты и выходной вариант. Совет может его одобрить, не требуя от кого-либо в зале стать энтузиастом.
Начните с проблемы, уже известной совету
Выберите проблему, которая уже представлена в пакетах документов совета. Это может быть медленная обработка заявок, накопление задач поддержки, закрытие месяца, которое занимает двенадцать дней, или проверка соответствия, привлекающая старших сотрудников. Совет уже знает стоимость этой проблемы, так как обсуждал ее месяцами. Это дает вам основу, которую никто не оспорит, и результат, который они узнают, когда он будет достигнут.
Не начинайте с технологии. "Мы хотим внедрить языковую модель" вызовет вопросы о модели. "Мы хотим сократить время, которое инженеры тратят на написание отчетов об инцидентах", — это уже вопрос об инцидентах, и именно здесь вы хотите провести обсуждение.
Укажите риски и способы их устранения
Директора больше доверяют предложению, в котором указаны собственные риски, поэтому назовите то, что может пойти не так, и как вы будете с этим справляться. Результат может быть правильным только 80% времени, поэтому человек проверяет каждый пункт перед отправкой. Сотрудники могут не использовать инструмент, поэтому важен показатель принятия. Данные могут оказаться грязными, чем потребуется несколько недель для проверки перед началом строительства.
Покажите полную стоимость. Лицензионный сбор на программное обеспечение обычно является самой маленькой частью. Большинство денег идет на подключение инструмента к существующим системам, подготовку данных, время сотрудников для проверки и обучения, а также постоянный мониторинг. Если в вашем бюджете указан только цена программного обеспечения, кто-то заметит это, и тогда совет будет сомневаться во всем остальном, что вы сказали.
Структурируйте средства на несколько этапов
Советы не любят большие открытые обязательства по неопределенным результатам, поэтому не просите их этого. Разбейте запрос на этапы и выделяйте средства только после достижения определенного порога на каждом этапе.
- Исследование (4–6 недель): подтвердите наличие данных, измерьте текущую производительность процесса и определите успех в цифрах.
- Пилот (8–12 недель): запустите систему в реальной работе с небольшой командой параллельно существующему процессу и сравните результаты.
- Внедрение: расширяйте использование только при достижении целевых показателей пилота, основываясь на фактических расходах на пилот.
Это разбивает одну большую ставку на небольшие шаги, которые вы можете отменить. Это также оставляет совету контроль над расходами на каждом этапе, что часто и хочет скептичный директор.
Определите, что означает "работать", прежде чем начать
Согласуйте показатели успеха на встрече, а не после пилота. Кандидаты включают в себя часы, сэкономленные за неделю, процент ошибок по сравнению с текущим процессом, время обработки и жалобы клиентов. Выберите два-три показателя и запишите их, установив порог для продолжения. Таким образом, никто не сможет менять цели после получения результатов, включая вас самих.
Укажите условие остановки, например: "Если точность ниже 90% через восемь недель, мы прекращаем проект и отчитываемся о том, что узнали." Четкий способ провала облегчает получение одобрения, так как показывает, что вы тестируете идею, а не защищаете ее.
Избегайте слов, вызывающих тревогу
Некоторые слова неизбежно теряют внимание: "революционизировать", "преобразовать", "игрок на рынке" и любые утверждения о том, что ИИ заменит целую отрасль. Избегайте также заимствованных цифр из отчетов поставщиков, так как советы знают, кто за них платил. Используйте свои собственные данные, даже если они скромные. Реалистичный прирост на 15% в процессе, который совет заботит, убедит больше, чем завышенная обещанная цифра в 40%.
Назначьте ответственного. Поставьте одного исполнительного руководителя за результат и пусть команда пилота отчитывается перед ним. Это отвечает на вопрос, который каждый совет задаёт, даже если никто его вслух не произносит: кому мы обращаемся, если что пойдет не так?
Отчитывайтесь о результатах, независимо от того, удалось ли проект или нет
Ваш первый бюджет на ИИ — это на самом деле заявка на второй. На каждом этапе отчитывайтесь по показателям, которые вы обещали, включая те, что разочаровали. Если совет увидит, что пилот был остановлен четко и с отчетом о причинах, он будет быстрее одобрять вашу следующую заявку.
Если вам нужна помощь в первоначальной работе (измерение базовых показателей, расчете затрат на работу, разработке пилота), это тяжелая работа, которую "Herculesa" выполняет для своих клиентов. В любом случае подход остается тем же: попросите небольшое измеримое решение и пусть результаты сами убедят в необходимости большего бюджета.