Làm thế nào để yêu cầu một hội đồng hoài nghi về ngân sách AI mà không hứa hẹn điều kỳ diệu?
Một cách thực tế để yêu cầu ngân sách AI từ ban lãnh đạo: liên kết nó với một chi phí đã biết, giải phóng tiền theo giai đoạn, đồng thuận các biện pháp ngay từ đầu và đặt ra một lối thoát rõ ràng.
Làm thế nào để thuyết phục ban giám đốc phê duyệt ngân sách AI?
Một hội đồng nghi ngờ đang thực hiện đúng vai trò của họ. Hầu hết các giám đốc đã trải qua ít nhất một buổi trình bày công nghệ hứa hẹn biến đổi nhưng chỉ mang lại kết quả tối thiểu. Khi bạn yêu cầu ngân sách AI, họ sẽ nghe lại câu chuyện tương tự. Bạn có thể được phê duyệt ngân sách bằng cách đưa ra yêu cầu nghe hoàn toàn khác biệt.
Yêu cầu quyết định, không phải niềm tin
Các buổi trình bày AI yếu thường yêu cầu hội đồng tin vào điều gì đó: rằng AI sẽ thay đổi ngành công nghiệp, rằng đối thủ cạnh tranh đang dẫn đầu, hoặc chờ đợi là nguy hiểm. Hội đồng không thể bỏ phiếu cho một niềm tin, và họ cũng không nên làm như vậy. Hãy yêu cầu họ phê duyệt một quyết định có giới hạn thay vì vậy. "Chúng tôi muốn chi 120.000 euro trong sáu tháng để thử xem việc xem xét ban đầu tự động có giảm thời gian xử lý hợp đồng từ 9 ngày xuống còn 4 ngày hay không. Nếu không thành công, chúng tôi sẽ dừng lại."
Câu nói này có chi phí, khung thời gian, kết quả có thể đo lường và cách thoát. Hội đồng có thể phê duyệt nó mà không ai trong phòng phải trở thành người ủng hộ nhiệt tình.
Bắt đầu từ một vấn đề hội đồng đã biết
Chọn một vấn đề hiện xuất trong tài liệu hội đồng. Nó có thể là thời gian xử lý báo giá chậm, một sự cố hỗ trợ dồn đống, việc đóng sổ cuối tháng mất 12 ngày, hoặc xem xét tuân thủ đòi hỏi người cao cấp. Hội đồng đã thảo luận về vấn đề này trong nhiều tháng nên họ biết rõ chi phí của nó. Điều này cho bạn một cơ sở không bị tranh cãi và kết quả họ sẽ nhận ra khi nó đến.
Đừng bắt đầu bằng công nghệ. "Chúng tôi muốn triển khai một mô hình ngôn ngữ" mời hỏi câu hỏi về mô hình. "Chúng tôi muốn giảm thời gian kỹ sư viết báo cáo sự cố" mời hỏi câu hỏi về báo cáo sự cố, đó chính là nơi bạn muốn cuộc thảo luận diễn ra.
Đặt số liệu cho cả mặt tiêu cực
Các giám đốc tin tưởng vào đề xuất hơn khi nó nêu rõ rủi ro của chính mình, vì vậy hãy nói về những điều có thể xảy ra sai và cách bạn sẽ xử lý chúng. Kết quả có thể đúng 80% thời gian, nên một người xem xét từng mục trước khi nó rời khỏi công ty. Nhân viên có thể không sử dụng công cụ, do đó mức độ chấp nhận là một trong các biện pháp. Dữ liệu có thể bẩn hơn dự kiến, vì vậy những tuần đầu tiên sẽ dành cho việc kiểm tra trước khi xây dựng bất cứ điều gì.
Hiển thị toàn bộ chi phí. Giấy phép phần mềm thường là phần nhỏ nhất. Hầu hết tiền đi vào kết nối công cụ với hệ thống hiện có, chuẩn bị dữ liệu, thời gian nhân viên xem xét và đào tạo, và giám sát liên tục. Nếu ngân sách của bạn chỉ hiển thị giá phần mềm, ai đó sẽ nhận ra, và sau đó hội đồng sẽ nghi ngờ mọi thứ khác bạn nói.
Cấu trúc tiền theo giai đoạn
Hội đồng không thích những cam kết lớn đối với kết quả không chắc chắn, vì vậy đừng yêu cầu như vậy. Chia yêu cầu thành các giai đoạn và chỉ giải phóng mỗi giai đoạn tiền khi giai đoạn trước đạt được ngưỡng đã nêu.
- Khám phá (4-6 tuần): xác nhận dữ liệu có sẵn, đo lường hiệu suất quy trình hiện tại và định nghĩa thành công bằng số liệu.
- Thử nghiệm (8-12 tuần): chạy hệ thống trên công việc thực với một nhóm nhỏ, song song với quy trình hiện tại và so sánh hai phương pháp.
- Triển khai: chỉ mở rộng nó cho toàn bộ hoạt động nếu thử nghiệm đạt được mục tiêu của nó, với ngân sách dựa trên chi phí thực tế của thử nghiệm.
Điều này biến một cuộc cá cược lớn thành nhiều bước nhỏ bạn có thể đảo ngược. Nó cũng để hội đồng kiểm soát việc chi tiêu ở mỗi giai đoạn, điều thường chính những giám đốc hoài nghi thực sự muốn.
Định nghĩa "hoạt động" trước khi bắt đầu
Thỏa thuận các biện pháp thành công trong cuộc họp, không phải sau thử nghiệm. Các ứng cử viên bao gồm giờ tiết kiệm hàng tuần, tỷ lệ lỗi so với quy trình hiện tại, thời gian xử lý và khiếu nại của khách hàng. Chọn 2-3 và ghi chúng xuống cùng với ngưỡng để tiếp tục. Điều này ngăn ai đó thay đổi mục tiêu sau khi kết quả đến, bao gồm cả bạn.
Bao gồm điều kiện dừng, chẳng hạn như: "Nếu độ chính xác dưới 90% sau tám tuần, chúng tôi dừng lại và báo cáo những gì chúng tôi đã học được." Một cách rõ ràng để thất bại làm cho việc phê duyệt dễ dàng hơn vì nó chứng minh bạn đang thử một ý tưởng, không phải bảo vệ một ý tưởng.
Loại bỏ những từ gây báo động
Một số từ nhất định sẽ mất tập trung của phòng: "thay đổi cách mạng", "tái tạo", "mở ra một kỷ nguyên mới", và bất kỳ tuyên bố nào cho rằng AI sẽ thay thế toàn bộ một bộ phận. Tránh các con số từ báo cáo nhà cung cấp mà hội đồng biết ai đã trả tiền cho chúng. Sử dụng số liệu của chính bạn, dù khiêm tốn. Một lợi ích thực tế 15% trên quy trình mà hội đồng quan tâm thuyết phục hơn nhiều so với một lời hứa vay mượn 40%.
Chỉ định một người chịu trách nhiệm. Đặt một giám đốc phụ trách kết quả và cho nhóm thử nghiệm báo cáo trực tiếp cho họ. Điều này trả lời câu hỏi mà hội đồng luôn đặt ra, ngay cả khi không ai nói to: ai chúng ta gọi nếu dự án thất bại?
Báo cáo lại kết quả thành công hoặc thất bại
Ngân sách AI đầu tiên của bạn thực chất là đề xuất ngân sách tiếp theo. Tại mỗi giai đoạn, báo cáo theo các biện pháp bạn đã hứa, bao gồm cả những điều thất vọng. Nếu hội đồng thấy một thử nghiệm bị dừng sạch sẽ với một tài khoản rõ ràng về lý do, họ sẽ tài trợ nhanh hơn cho đề xuất tiếp theo của bạn so với việc xem một dự án trôi dạt.
Nếu bạn cần giúp đỡ với công việc chuẩn bị (đo lường cơ sở, tính toán chi phí, thiết kế thử nghiệm), đó là công việc nặng nhọc mà Hercules A thực hiện cho khách hàng. Dù cách nào, phương pháp là như nhau: yêu cầu một quyết định nhỏ, có thể đo lường, và để kết quả làm bằng chứng cho đề xuất lớn hơn.